مقدمة فى المحاسبة الإدارية

المحاسبه الإداريه

ماهيه المحاسبة الأداريه :
هي أحد فروع المحاسبه التي تعد أحد العلوم الإجتماعيه والمحاسبة الإداريه هي تلك الأداره الماليه بالمنشأه التي تساعد الأداره في إتخاذ القرارات سواء قرارات ماليه أو كميه أوقرارات بشأن زيادة الإستثمار أو التمويل أو إنشاء فرع جديد أو خط إنتاج أو التوسعات الإستثمارية من خلال الإندماجات الإستحواز وهي تقوم على بيانات ماليه وغير ماليه ووظائفها هي نفس وظائف الإداره من حيث التخطيط والتوجيه والإشراف والرقابه

الفروق الجوهريه بين المحاسبة الماليه والمحاسبة الإداريه :
من حيث البيانات :
المحاسبة الماليه تعتمد على بيانات تاريخيه
المحاسبة الإداريه تعتمد على بيانات مخططه بيانات مقدره وبيانات فعلية ومقارنتهاوتستخدم البيانات التاريخيه كإسترشاد

من حيث جمهور المستخدمين :
المحاسبة الماليه تقوم على خدمة المستخدمين الخارجيين والأطراف الخارجيه من ضرائب وبنوك ومقرضين ومستثمرين بالإضافة للملاك

المحاسبة الإداريه هي بمثابة نظام معلومات يخدم الإدارة بصفة أساسيه في إتخاذ قراراتها بل وترشيد تلك القرارات تقوم على خدمة أقسام المنشأه المختلفه

2. من حيث أسلوب جمع البيانات :
المحاسبة الماليه تقوم على بيانات فعليه حدثت بالفعل من خلال المستندات الماليه والسجلات والدفاتر والقوائم الماليه وتعكس أثر تلك البيانات على المركز المالي

المحاسبة الإدراية ترتكز على بيانات ماليه وكيمة مثل تقارير الأداء وتقارير التكاليف وتستخدم أسليب رياضيه مثل بحوث العمليات والإحصاء والبرمجة الخطية وبرمجة الأهداف للوصول للحل الأمثل والإختيار الصحيح ما بين البدائل ودراسة بعض القرارات مثل قرار التصنيع أو الشراء وقرار التأجير التمويلي أم الشراء بالقسط أم الشراء الكاش وكذلك قرارات إضافة طاقة جديده

تأثرها بالبيئة الخارجيه
المحاسبة الماليه تتاثر بالبيئة الخارجيه من حيث التشريعات والقوانين وسياسات العملاء والموردين والمنافسين
المحاسبة الإداريه تتأثر بالبيئة الداخليه أكثر حيث أن قراراتها تتأثر بإضافة منتج جديد أو خط إنتاج جديد أو إَضافة طاقة جديده أو إستثمار إضافي

أثر العلوم الأخرى عليها
المحاسبة الماليه تتأثر بعلوم المحاسبة الأخرى حيث تتأثر بالمراجعه من حيث عرض البيانات والإفصاح عنها
المحاسبة الإداريه تتاثر بعلوم أخري كالإقتصاد وكذلك بحوث العلميات والرياضيات حيث إنها تستخدم تلك النظريات والأساليب في الإختيار بين البدائل وإختيار أفضلها

دور المحاسب الإداري في اتخاذ القرار
المحاسبة الإدارية هو ذلك النظام المعلوماتي الذي يقوم على تقديم تقارير تفيد في إتخاذ قرار ما أو حتى مساعدة الإدارة في إتخاذ قرار ما مثل التوسع أو قرارات الشراء أو الصنع أو قرار إضافة طاقة جديده أو غلق أحد الأقسام.
ودور المحاسب يتمثل في تقديم التقارير بهذا الشأن تتسم بالملائمة من حيث ملائمة تلك التقارير والبيانات لمتخذي القرار ومساعدتهم في إتخاذ القرار بتقديم النصح والمشوره.

تقديم تلك القرارات في الوقت المناسب حتى يكون إتخاذ القرار سليماً حيث أن للتوقيت أهميه كبيره في نجاح مثل تلك القرارات وحيث بينت إحدى الدارسات أن تأخر المحاسب الإداري في تقديم التقارير بشأن إفتتاح فرع جديد تؤثر بنسبة كبيره على نجاح القرار.

وأيضا الملائمة من حيث مضمون التقارير وحيث أن التقرير هو بمثابة رساله موجهة لمتخد قرار له خلفيه ثقافيه معينه يجب على المحاسب الإداري أن يأخذها في الأعتبار ولا يفترض أن المستخدم على علم بكل الحيثيات والخلفيات بل عليه أن يوفر التقرير في شكل بسيط مفهوم فمدير الإنتاج بحاجه لتقرير يختلف في المحتوى والمضمون بل والشكل عن تقدير مقدم لرئيس مجلس الإداره.
الأخذ في درجة التأكد الموثوقية في الإعتماد على البيانات حي أنها في الغالب معظها بيانات تقديريه تتأثر بمعدي تلك التقارير من حيث الخبره والحكم الشخصي والخلفيه الثقافيه ومجالات الإهتمام

تحديث البيانات الماليه وكذلك التقرير عن كل مايفيد في إتخاذ القرار

مخرجات نظام المحاسبة الإداريه ومعايير قياس كفاءتها:
مخرجات نظام المحاسبه الإداريه بكونه أحد نظم المعلومات المحاسبيه تتمثل في تقارير وموازنات تخطيطيه وقوائم تقديريه مثل قائمة الدخل المخططه والموازنات التخطيطيه وقوائم التفقات النقديه المقدره وتعتمد درجة نجاح تلك التقارير على أسلوب جمع البيانات الماليه مثل التكاليف والإيرادات المخططه وغير الماليه الكميه مثل حجم المبيعات وحصة المنشأه من السوق كل ذلك يعتمد على درجة التأكد وكذلك الفتره التي يتم عنها التقارير وفكلما صغرت الفتره كلما كانت البيانات ذات فائده فنجد أن التقارير الفتريه الربع سنويه التي تقدمها الإداره الماليه ذات جدوى أكبر من القوائم السنويه وكذلك تقارير التكاليف اليومية تكون أكثر إفادة في إتخاذ القرار عن تلك الإسبوعيه أو الشهريه

مهام المحاسبة الإداريه :
1. جمع البيانات الماليه وغير الماليه
2. تبويب تلك البيانات وتلخيص تلك البيانات
3. إعداد التقارير الماليه التقديريه مثل قائمة الدخل المخططه أو التقديريه الموازنه أو الميزانيه التقديريه وكذلك قائمة التدفقات النقدية المقدره
4. إعداد القوائم الدفتريه

وظائف المحاسبه الإداريه :

هي نفس وظائف الإداره حيث إنها تقوم بـــ
التخطيط : للعمل ووضع الأليات المسبقة لنظام المحاسبه الإداريه وأيضا وضع أهداف معينة تلزم الإدارة بتنفيذها لتحقيق الهدف المرجو منها
التوجيه : من خلال نصح الإداره وإمدادها للبيانات التي تساعدها في إتخاذ القرارات
التنسيق : تنسيق الجهود بين الأقسام المختلفه وتنسيق الجهود ما بين الإدارات المختلفه
الإشراف : الإشراف على تنفيذ الخطط والأهداف والإستراتيجيات
الرقابه : من خلال المتابعه والتغذية العكسية أو المرتده وتحليل الإنحرافات واتخاذ الإجراءات التصحيحيه بشأن بعض الأمور التي تستوجب العنايه

العلاقة بين محاسبة التكاليف والمحاسبة الإدارية :
يمكن توضح الفروق الأساسية بين محاسبة التكاليف والمحاسبة الإدارية على النحو التالي:
- تخدم محاسبة التكاليف المستويات الإدارية المختلفة داخل المنشاة
- تخدم المحاسبة الإدارية المستويات
الإدارية المختلفة داخل المنشأة وقد تمتد خدماتها إلى مستفيدين آخرين
- توفر المحاسبة التكاليف معلومات تاريخية فقط
- توفر المحاسبة الإدارية معلومات تاريخية ومعلومات عن المستقبل
- مصدر البيانات التي تعتمد عليها محاسبة التكاليف هو نظام المعلومات المحاسبي الكلى للمنشأة
- مصدر البيانات التي تعتمد عليها المحاسبة الإدارية هو نظام المعلومات المحاسبي الكلى للمنشأة مع مصادر أخرى مثل
كمية الإنتاج المعيب، كميات المواد وساعات العمالة المستخدمة في الإنتاج
- تركز محاسبة التكاليف على المعلومات الخاصة بعناصر تكاليف المنشأة
- تركز المحاسبة الإدارية على المعلومات الخاصة بعناصر تكاليف المنشأة بالإضافة إلى عناصر إيرادات المنشأة
- تركز محاسبة التكاليف على التكاليف التي تستنفد في الأجل القصير ( سنة عادة) من أجل إنجاز أعمال المنشأة
- تركز المحاسبة الإدارية على كل من التكاليف التي تستحق في الأجل القصير وأيضا التي قد تتعدى السنة الواحدة أي
التي تستنفد في الأجل المتوسط والطويل

الأساليب والأدوات التي تعتمد عليها المحاسبة الإدارية :
تعتمد المحاسبة الإدارية على مجموعة من الأساليب والأدوات العملية منها :
- الموازنات التخطيطية
- التكاليف المعيارية
- بحوث العمليات
- النماذج الرياضية
- التحليل الإحصائي.

محاسبة المسؤولية

اولا :مقدمة:
نشأت محاسبة المسؤولية كأسلوب يهدف إلى الرقابة وتقييم أداء العاملين في الوحدة الاقتصادية بمستوياتهم الإدارية المختلفة لمساءلتهم عن نتيجة أعمالهم مقارنة بالأداء المخطط ويتطلب تطبيق هذا الأسلوب تطوير الأنظمة المحاسبية بهدف مراقبة الأداء والتعرف على مشاكل تنفيذ الخطط لدى مختلف المستويات الإدارية .

ثانياً- تعريف محاسبة المسؤولية:

هناك عدة تعار يف لمحاسبة المسؤولية ومن أهمها :
هي نظام يهدف إلى جمع البيانات التي تعكس نشاط كل مسؤول خلال فترة معينة مقارنة بالمسؤوليات المحددة مقدما ونشرها في التقارير وذلك لتقييم أداء الشخص وقدرته على التحكم.

أو بأنها محاسبة النشاط أي ربط المعدلات التخطيطية لعناصر تكلفة النشاط بمراكز المسؤولية ومقارنتها بالمعدلات الفعلية لتلك العناصر لتحديد مسؤولية الانحرافات .

أو أنها عبارة عن أسلوب رقابي محاسبي لخدمة الإدارة في تقييم أداء المسؤولين في المستويات الإدارية من حيث مدى التزامه بالتكاليف والإيرادات وأهداف من خلال التقارير.

ثالثاً – المبادئ التي ترتكز عليها محاسبة المسؤولية :

1-وحدات الإشراف والمسؤولية (( مراكز المسؤولية )) :
ويتم ذلك بتقسيم الوحدة الاقتصادية إلى وحدات إشراف ومسؤولية حتى يمكن تحديد المسؤول عن الانفاق والإيراد في حدود منطقة نفوذه مع مراعاة أن تمثل هذه المراكز أقساما طبيعية للمنشأة

2-تقييم الأداء في كل مركز من مراكز المسؤولية بعد تقسيم الوحدة الاقتصادية إلى مراكز المسؤولية يتم وضع الأنماط أو المعايير للأداء المستقبلي وذلك بالنسبة لكل عنصر من عناصر التكاليف والإيرادات في كل مركز من مراكز المسؤولية وبمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط أولا بأول وبمعرفة المشرف على مركز المسؤولية يمكن التعرف على انحرافات عن الأداء المخطط مما يمكن من اتخاذ الإجراءات المصححة أولا بأول و يتم وضع معدلات الأداء بصورة تكاليف معيارية وبهذا يمكن تحقيق الرقابة المانعة قبل الأداء والرقابة على الأداء .

ويلي عملية وضع المعايير عملية القيام بتقييم الأداء وتتم على ثلاث خطوات وهي :
أ-إجراء مقارنات بين الخطط والأهداف الموضوعة وبين نتائج الممارسة الفعلية للنشاط كما تعكسها البيانات المجمعة بعد تحليلها من ناحية أخرى وعلى ضوء المقارنة يتم تحديد مدى تحقق الخطط والأهداف ومدى الانحراف عن التنفيذ
ب-تفسير الانحرافات الناتجة عن التنفيذ الفعلي بالمقارنة مع الأهداف والخطط ويعتبر تفسير الانحرافات ركنا أساسيا لعملية التقييم لأنه يؤدي إلى تتبع العلاقات السببية لهذه الانحرافات حتى مصادرها الفعلية
ج -التحديد الواضح لمراكز المسؤولية أي المراكز التي تسببت قراراتها وأنشطتها في حدوث انحرافات في النتائج

3- فصل عناصر التكاليف التي يمكن مراقبتها عند كل مستوى إداري عن التكاليف التي لايمكن مراقبتها أو التحكم بها :
وتشتمل التكاليف التي يمكن التحكم بها على تلك العناصر التي يمكن تغييرها بصورة فعالة من أحد المسؤولين في مستوى إداري معين وليس بشكل مطلق بل شخص له تأثير واضح وكبير على مقدار التكاليف. فالمشرف يكون مسؤولا فقط عن التكاليف التي يمكن التحكم بها فعلا ومع ذلك تشتمل تقارير المراكز على التكاليف التي لايمكن التحكم بها إلا أن هذه التكاليف تكون خاضعة لرقابة مستوى إداري أعلى ومن ثم تدخل في نطاق مسؤوليته

4-إتباع مبدأ الإدارة بالاستثناء:
يقتضي بضرورة بالتركيز على تلك الانحرافات التي ترى أنها ذات أهمية خاصة من ناحية القيمة أو التأثير على الأنشطة المختلفة للوحدة الاقتصادية
وتعتبر أهمية الانحراف هي الأساس في اتخاذ القرار وتقصي أسبابه ومحاولة تصحيحه ويعتبر هذا المبدأ تطبيقا لمبدأ التكلفة والمنفعة حيث تقوم الإدارة عادة بتقصي أسباب الانحراف إذا كان مهما أو جوهريا.

رابعاً – أركان محاسبة المسؤولية:
1-وجود معيار علمي لتقييم الأداء ( التكاليف المعيارية )
2-وجود شخص مسؤول عن الأداء
3-تحديد التكاليف التي تخضع لرقابة المسؤول
4- وجود تقارير تقدم إلى المسؤول في المستوى الأعلى تتضمن كمية وقيمة الانحرافات بين التكلفة المعيارية والفعلية
5- استخدام التقارير المرفوعة لتقييم الأداء

مقومات إنشاء وتصميم نظام محاسبة المسؤولية

أولاً- مقومات إنشاء نظام محاسبة المسؤولية:
1- تحديد مراكز المسؤولية:
وهذا يتطلب وجود هيكل تنظيمي إداري واضح يتناول بالتفصيل تحديد المسؤوليات في وحدات إدارية مستقلة وتحديد السلطات لكل مستوى إداري أو مركز مسؤولية على حدا مع توضيح الاتصالات في التنظيم ككل سواء أكانت الاتصالات رأسية أو أفقية وبصورة يراعى فيها تكافؤ السلطة مع المسؤولية لتكون عملية التقييم والمسائلة موضوعية

2- تحديد معايير الأداء :
وهذا يتطلب وضع موازنة تخطيطية لكل مركز من مراكز المسؤولية لتصبح هذه الموازنة هدفا يسعى المركز لتحقيقه وفي هذا المجال تقدم محاسبة التكاليف المعيارية البيانات اللازمة لوضع الخطة والحكم على كفاءة الأداء الفعلي وتحديد الانحرافات عن الخطة الموضوعة .
3- تصميم نظام للتقارير الرقابية وفقا لنطاق المسؤولية وبشكل يتطابق مع النظام المحاسبي والهيكل التنظيمي للمنشأة باعتبارها وسيلة الاتصال بين مراكز المسؤولية المختلفة في المنظمة ويوضح المشاكل والصعوبات التي تواجه الإدارة في كل مركز وأسباب هذه المشاكل واقتراح سبل معالجتها .

ثانياً-أهداف محاسبة المسؤولية :
1-تمثل محاسبة المسؤولية مدخلا لتطوير المحاسبة وتقاريرها الرقابية دون تغيير في نظرية المحاسبة ومبادئها فتطبيق هذا النظام يتطلب فقط إعادة صياغة النظام المحاسبي ونظام التقارير من أجل الربط المباشر بالهيكل الإداري للمنظمة الاقتصادية .

2- يهدف الربط المباشر بين النظام المحاسبي والهيكل الإداري إلى تبويب وتجميع وتحليل عناصر التكاليف والإيرادات لكل مركز مسؤولية على حدا للرقابة على التنفيذ بالمقارنة بين المخطط والمنفذ بهدف تحديد حجم الانحرافات وتشخيص أسبابها والتقرير عنها تمهيدا لاتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة لاستبعاد مثل هذه الانحرافات .

3- يعتمد نظام محاسبة المسؤولية على إيجاد علاقة مباشرة بين عناصر التكاليف والإيرادات وبين الأشخاص المسؤولين عن إنشائها فهذه العلاقة المباشرة هي أساس الحكم والمساءلة الموضوعية لذلك يتم كما ذكرنا تقسيم التكاليف والإيرادات إلى بنود قابلة للتحكم والرقابة وغير قابلة للرقابة فالقابلية للتحكم والرقابة تسمح بتتبع المسؤولية وتتبع البنود نفسها .

4- يعتمد نظام محاسبة المسؤولية إداريا على التنظيم اللامركزي ومحاسبيا على المبادئ المحاسبية المقبولة في كل من نظام المحاسبة المالية ونظام محاسبة التكاليف المعيارية والفعلية إضافة إلى نظام تقارير لتقييم الأداء مع ربط هذه النظم بالمستويات الإدارية .

5- تسمح محاسبة المسؤولية بالرقابة عند المنبع وبذلك تحقق رقابة فعالة لأنها تتبع بنود التكاليف والإيرادات في النقطة التي يحدث فيها إنفاق التكاليف أو خلق الإيرادات بالنسبة لكل مركز مسؤولية على حدا.

6- تساعد على تقييم الأداء الخاص بكل مستوى من المستويات الإدارية في الهيكل التنظيمي بصورة مستقلة وتقييم أداء الوحدة الاقتصادية ككل. فمحاسبة المسؤولية هي أسلوب رقابي يهدف إلى متابعة تنفيذ الخطط والتقرير عن الانحرافات الطارئة وصعوبات التنفيذ لاتخاذ القرارات التصحيحية.

7- تساهم محاسبة المسؤولية في تطبيق نظام الإدارة بالأهداف وذلك بالربط بين الموازنات التخطيطية وبين مراكز المسؤولية. وتعد الموازنة التخطيطية لمركز المسؤولية هدفا يسعى المركز لتحقيقه فتقارن النتائج التي تم التوصل إليها بالأهداف التي سبق تحديدها .

8- يؤدي تطبيق نظام محاسبة المسؤولية إلى تطبيق مبدأ الإدارة بالاستثناء فأي مركز مسؤولية لايمارس ولا يراقب من العمليات إلا ما يؤهله موقعه التنظيمي لذلك ويجب عدم تبليغ الإدارة العليا إلا عند الضرورة لتصحيح الانحرافات .

ثالثاً-متطلبات تطبيق محاسبة المسؤولية:
1-حصر تام لعناصر التكاليف والخدمات وعناصر الإنتاج والإيرادات وغير ذلك مما يلزم عادة لنشاط الوحدة الواحدة أو مركز المسؤولية .

2- الفصل بين عناصر التكاليف الثابتة والمتغيرة بهدف ربط العناصر التي لها علاقة بمركز المسؤولية وإبعاد العناصر التي تعتبر في مسؤولية مراكز أخرى كما هو الحال تجاه كثير من العناصر الثابتة للتكاليف .
3- الفصل بين التكاليف التي يمكن الرقابة عليها والتكاليف التي يصعب الرقابة عليها وعادة ما ترتبط التكاليف التي يمكن الرقابة عليها بالمسؤول عنها ، أما التي يصعب الرقابة عليها فغالبا ماتستبعد ويتم معالجتها في المستويات الإدارية العليا .

4- تحديد مراكز المسؤولية بالمستويات الإدارية المختلفة ، ويجب أن يكون مركز المسؤولية مرتبطا بشخص معين أو بمجموعة من الأشخاص حتى يسهل الرقابة على أعمالهم أو على مراكز المسؤولية التي يشرفون عليها .

5-ربط عناصر التكاليف والخدمات والإنتاج والإيرادات بمراكز مسؤولية في المستويات الإدارية المختلفة وذلك بعد تحديد هذه المراكز ومعرفة الشخص المسؤول عن كل مركز مسؤولية .

6-الإلمام التام بإطار التخطيط بالمشروع ومعرفة المعدلات التخطيطية الخاصة بكل من عناصر التكاليف والخدمات والإنتاج والإيرادات وغيرها مع وجوب إظهار وربط مسؤولية الشخص الذي وضع هذه المعدلات أو مجموعة الأشخاص الذين اشتركوا في وضعها في مراكز المسؤولية التابعة لهم .

7- قياس الأداء الفعلي للوقوف على الكميات والقيم الفعلية ومقارنتها بالكميات والقيم التقديرية لنفس مركز المسؤولية المشرف عليه شخص معين .

8- اكتشاف الانحرافات وذلك بمقارنة ماهو فعلي بما هو تقديري وتحديد الشخص المسؤول عنها .

رابعاً – مزايا تطبيق محاسبة المسؤولية:
وهي عبارة عن مجموعة من الفوائد والمزايا نتيجة تطبيق نظم الإدارة ومحاسبة التكاليف والموازنات التخطيطية والتقارير ولتمكين أقل المستويات الإدارية في الهيكل التنظيمي من الرقابة على التكاليف والإيرادات من أهم المزايا:
1- توضح للإدارة المشرفين المناسبين لتولي مراكز و مسؤوليات أكبر.
2- تمكن المستويات الإدارية المختلفة في التنظيم من التعرف على مسؤولياتهم والعناية بها.
3- خلق الشعور بالوعي التكاليفي عند أقل مستويات الإشراف في التنظيم نظراًً لأن كثيراً من البنود التكاليفية يمكن للمستويات الدنيا أن تكون في موقف أحسن للرقابة عليها .
4- تمكن الإدارة من اتخاذ القرارات المختلفة حول مفهوم تحليل التكلفة و الربح أو الشراء أم الصنع الاستمرار في تشغيل المركز أو الاستغناء عنه أو شراء خدماته من الخارج .
5- إمكانية الرقابة على مختلف العمليات وبنود التكاليف والإيرادات وذلك بإلقاء الضوء على الانحرافات مما يمكن من اتخاذ الإجراء المصحح المناسب .
6- تؤدي إلى المساعدة في وضع نظم المكافآت و الحوافز والأجور
7- تؤدي إلى المساعدة في اكتشاف الشخصيات الصالحة لقيادة وتفويض السلطات والمسؤوليات.
8- نتيجة لتوفر الكثير من المعلومات التالية والكمية مما يتولد لدى المستويات الإدارية المختلفة بالتنظيم الرغبة في الفحص والتحليل حيث تقارن تكلفة المنتج في كل مركز من المراكز فيما بين فترة وأخرى وتكوين رأي الإدارة عن نجاح أو فشل المشرف على المركز في نفقاته وزيادة إنتاجيته وتحقيقه لأهداف المرسومة مقدماً.

قياس كفاءة وفعالية الأداء في ظل محاسبة المسؤولية

أولا – قياس كفاءة وفاعلية الأداء:
يشتمل تطبيق محاسبة المسؤولية على تقييم الأداء في مراكز المسؤولية ونفرق بين خاصيتين يتصف بهما الأداء وهما:

1-    فاعلية الأداء :
تعبر عن مدى نجاح الأداء الفعلي في تحقيق الهدف المرغوب أي أن الفاعلية هي مقياس لمدى تحقيق الغاية المرجوة.

2-    كفاءة الأداء:
مدى كفاءة الأداء الفعلي في استخدام المدخلات المتاحة للحصول على مخرجات معينة .
ويتطلب قياس كفاءة الأداء ضرورة وجود علاقة واضحة بين المدخلات و المخرجات وتستخدم هذه العلاقة في وضع معايير للأداء.

وتتأثر كفاءة وفاعلية الأداء:

o       درجة الحرية في اتخاذ القرارات التي تتوفر لمركز المسؤولية

o       درجة عدم التأكد التي تحيط بالعوامل التي تؤثر على الأداء

o       الفترة التي تتأثر بالقرارات التي يتخذها مركز المسؤولية.

o       مدى الرقابة التي يستطيع مركز المسؤولية ممارستها على العوامل التي تؤثر على أدائه وتزداد أهمية هذا العامل في حالة تداخل أنشطة الأقسام المختلفة.

ثانياً – علاقة محاسبة المسؤولية مع الإدارة بالأهداف :
إن نظام محاسبة المسؤولية توفر أساساً لتقييم أداء مراكز المسؤولية ولإعلام الإدارة العليا بما يدور في المستويات الدنيا من التنظيم وعلى الرغم من أن المعايير و الموازنات التخطيطية ما هي إلا وسائل طبيعية للرقابة إلا أنها قد ينظر إليها كوسائل لإلقاء اللوم أو تصيد الأخطاء عند حدوثها مما قد يؤدي إلى آثار سلوكية غير مرغوب فيها ويمكن الحد من الآثار السلوكية التي تترتب على نظام معين لمحاسبة المسؤولية عن طريق الحصول على قبول مراكز المسؤولية للمعايير المستخدمة في قياس أدائها
ولعل أفضل الوسائل للحصول على مثل هذا القبول هو الإدارة بالأهداف والنتائج.

تعريف الإدارة بالأهداف :
هي اشتراك مراكز المسؤولية مع الإدارة العليا في تحديد الأهداف العامة للمشروع وتحديد نطاق مسؤولية كل مركز من مراكز المسؤولية وفي وضع مقاييس للأداء .

وتتميز هذه الأهداف:
1- أنها نابعة من مركز المسؤولية وتحظى بقبوله
2- تلزم مراكز المسؤولية بتنفيذها أكثر من الأهداف التي تحددها الإدارة العليا دون إشراكهم بها.

ثالثاً – علاقة التقارير الرقابية بنظام محاسبة المسؤولية:

تعريف التقارير :
طريقة للاتصال داخل التنظيم في ظل نظام محاسبة المسؤولية وتعمل على إمداد المنفذين بالبيانات اللازمة لتطبيق الإجراءات الرقابية المناسبة لتحقيق كفاية الاستخدام فهي من أدوات نظام محاسبة المسؤولية وخاصة أن الهدف الرئيسي من محاسبة المسؤولية هو اتخاذ الإجراءات الصحيحة لأنها ستفيد في تعديل الظروف المستقبلية التي تؤثر على التكاليف بشكل جيد قبل حدوثها (رقابة مانعة) ولما كان تطبيق نظام محاسبة المسؤولية يتطلب ربط التكاليف وتحليلها وفقاً للمستويات الإدارية فلا بد من وجود آلية لربط التكاليف وتحليلها وتتمثل في التقارير.

أ- ربط التقارير بالمستويات الإدارية :كي يتم ربط التقارير في الوحدة الاقتصادية بالمستويات الإدارية بشكل صحيح يجب الأخذ بعين الاعتبار النقاط التالية:

1- أن التكاليف الاستثمارية تحتاج إلى رقابة دقيقة وعناية فائقة وذلك لأنها قد تصبح مصدر لتكاليف الثابتة والمتغيرة في الآجال المختلفة.

2- أن لدينا تكاليف لا تخضع للرقابة وهي الناتجة عن قرارات خارجة عن إدارة الوحدة الاقتصادية.

3- أن التكاليف المتغيرة يمكن تحويلها إلى تكاليف ثابتة فمثلا يمكن استبدال العمالة بأجهزة الكترونية مما يؤثر كثيراً في نظام محاسبة المسؤولية.

ب- خصائص تقارير الأداء : يجب أن تتوفر عدة خصائص في هذه التقارير:

1- يجب أن تعرض التقارير بصورة واضحة ومبسطة بيانات التكلفة الكلية وتكلفة الوحدة وكميات المدخلات و المخرجات.
2- استبعاد كل البيانات عن العناصر غير الخاضعة لرقابة مركز المسؤولية
3- يجب أن تقدم التقارير في مواعيد منتظمة وذلك لإجراء المقارنة خلال الفترة الزمنية المعينة .

سلسلة القيمة (بالإنكليزية: Value Chain) هو مصطلح يستخدم في مجال إدارة الأعمال. سلسلة القيمة هي سلسلة النشاطات التي تساهم في قيمة المنتج أكثر من تكلفته. عادةً كل المنتجات تمر من خلال سلسة القيمة التي تبدأ بالبحث والتطوير والهندسة Research, Development and Engineering Cycle وتنتقل إلى التصنيع Manufacturing Cycle ثم تنتقل إلى الزبون أو يتم التخلص منها Post-Sale Services and Disposal Cycle

بمرور المنتجات في هذه السلسة ينشأ مايسمى بـ Total-Life-Cycle Costing وهي عملية إدارة جميع التكاليف المتعلقة بسلسة القيمة.

قد ترغب بعض الشركات بالانفاق على مرحلة التصميم أكثر وذلك لتخفيض التكاليف في المراحل التالية (التصنيع وخدمات ما بعد البيع)، ثم تقرر فيما بعد كيفية تخفيض تكاليف التصميم هذه.

Target Costing

و هي طريقة لتخطيط التكلفة خلال المرحلة الأولى (التصميم) لتخفيض التكلفة في مرحلة التصنيع إلى المستويات المطلوبة من التكلفة (Targeted Levels)، وبالتالي ليس تخفيض التكلفة خلال مرحلة التصنيع وإنما في مرحلة التخطيط والتصميم

و هنا طريقتان: أمريكية Traditional Costing (لا تسعى إلى تكلفة محددة Target Cost وإنما فقط تخفيض التكلفة) ويابانية Target Costing

نقاط المشتركه بين سلسله القيمه وتكاليف الانشطه

1- أبحاث السوق Market Research في الـ Target Costing بيست حدث وحيد مستقل وإنما يتكرر باستمرار خلال العملية كاملة.

2- في الـ Target Costing يُنفق الكثير من الوقت في مرحلة تحديد المنتج وتصميمه Production Specification and Design

3- الـ Target Costing تستخدم مبدأ الـ Total-Life-Cycle كهدف أساسي في تخفيض التكلفة خلال عمر المنتج الكلي، وبالتالي لا يتم اعتبار التكاليف حتى البيع فقط وإنما يتم إدخال تكاليف تشغيل وصيانة المنتج والتخلص منه فيما بعد.

4- في الـ Target Cost يوجد مايسمى بـ Cross-Functional Team وهو فريق يتكون من أعضاء داخل الشركة أو المنظمة وخارجها للاشراف على كامل العملية

5- يلعب الموردون دوراً هاماً في الـ Target Costing بحيث إذا كانت تكلفة عنصر ما تحتاج إلى تخفيض قد يستطيع الموردون تخفيض هذه التكلفة. وهنا يظهر مصطلح Value Engineering Process وهي عملية فحص عناصر المنتج لتحديد فيما إذا كان بالإمكان تخفيض التكلفة لهذه العناصر ولكن مع المحافظة على نفس مواصفات وفعالية المنتج (maintaining functionality and performance)

و لكن عيوب الـ Target Costing:

1- صراعات قد تحدث بين الاطراف القائمة على عملية تحديد التكلفة المطلوبة بما في ذلك الموردون أو الزبائن

2- ضغط على العمال والموظفين في الشركات التي تستخدم هذه الطريقة

3- الوقت الطويل

Kaizen Costing

نظام تكاليف مشابه للـ Target Costing من حيث فكرة تخفيض التكلفة، ماعدا أنه يركز على تخفيض التكلفة في مرحلة التصنيع. و Kaizen هي كلمة يابانية تعني تحسين عملية ما بكميات صغيرة ولكن متزايدة بدلاً من تحسين كبير مفاجئ. وبالتالي فإن نظام الـ Kaizen Costing يختلف عن النظام التقليدي Traditional Costing من حيث أن الأخير يسعى إلى تحقيق معايير التكلفة مع تجنب الانحرافات غير المرغوب فيها، في حين أن Kaizen Costing يسعى إلى تخفيض التكلفة المطلوب (cost reduction targets) الذي يتم تخفيضه باستمرار. وهكذا فإن تحليل الانحرافات في نظام التكاليف التقليدي يتم من خلال مقارنة التكاليف الفعلية مع المعيارية، في حين أن تحليل الانحرافات في Kaizen يتم من خلال مقارنة التكلفة المطلوبة Target Cost مع كميات تخفيض التكلفة الفعلية (Actual Cost-Reduction Amounts).

و نقطة اختلاف أخرى في Kaizen تتمثل في أنه ليس المدراء وخبراء التصميم من يحدد أفضل طريقة لعمل العمال وسير العمليات، بل إن العمال لارتباطهم بعكلية الإنتاج هم أفدر على تحديد ذلك، ويجب أن يتم منحهم الصلاحيات والمسؤوليات للمساهمة في تخفيض التكلفة. وهذا مما تم انتقاده في أنه يزيد الضغط على العمال (يحملهم عبئاً إضافياً)

Benchmarking

هنا نقطة قد تخص هذا الموضوع بشكل عام وهي الـ benchmarking، ويقصد بها عملية دراسة وتبني الممارسات الأفضل من بين الممارسات التي تتبعها المنظمات (الشركات) الأخرى لتحسين الانجاز والأداء في الشركة نفسها. وهذا أقل تكلفة وأوفر في الوقت ويجنب الأخطاء التي وقعت فيها تلك الشركات أو المنظمات، وبالتالي عدم اختراع طريقة اخترعها الآخرون وجربوها. وتمر بالمراحل التالية: